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山荘「無量塔」 の主人・藤林晃司氏、「草庵秋桜」料理長・新江憲一氏、溝口氏の娘さんで「玉の湯」 の専務を務める桑野和泉氏- 、このほかにも湯布院の理念・考え方に共鳴して、湯布院を継続的に発展させるために働いている人たちがいる。
ふたつ目の湯布院の力は「構想力」 である。
映画の助監督を経験した中谷氏の発想からは、イベントのアイデアや湯布院をどういう街にするかという青写真の原型が生まれた。
しかし、こうした構想は彼ひと-でできたわけではない。
時代に先駆けて昭和27年当時からダムへの反対運動が起こったり、ドイツの温泉町に学んだりなど、さまざまなきっかけが湯布院ブランドを構想するために役立ってきた。
また、湯布院を湯布院たらしめるためにさまざまな特産物を創造してきた。
米を頼んで作ってもらったり、生ハムの工場を近-につ-つてそれを買い上げた-したこともある。
名産を作るために、モノではな-、ヒトに来てもらって工房を立ち上げることもした。
特産物を作るためには、まずヒトを得な-てはならないのである。
さらに、こうした発想を実行に移してきた溝口氏たちの働きも、この構想力の中に含めておくべきだろう。
街づ-りのためには、行政の協力が欠かせない。
故岩男町長や、79年から一村一品運動を繰り広げた平松守彦大分県知事などの協力者を得たことも幸運であった。
さらに利害を異にする町の住民たちの合意を得るため話し合いの場が持たれ、長い時間をかけたことも街づく-への努力として欠かせないものであった。
湯布院の3番目の力とは、「伝達力」 である。
音楽祭が地震による壊滅情報をきっかけにして生まれたことは先に記したが、このほかにも溝口氏を中心として広報の力を駆使しながら、街づく-を進めていった例には事欠かない。
70年の暮れに、九州最大の暴力団組長の出所祝いが湯布院の旅館を借-切って開かれるという出来事があった。
このとき集まった取材記者の目の前で、午後3時に店のシャッターが次々と閉ま-だした。
町を挙げてシャッターを閉めることで、暴力団に抗議の意思を表したのである。
揚2章------一市場を創り出す布院は町を挙げて静かな静養地を守ろうとしている - 、こうしたニュース発信が今日の湯布院をつくる元となったのである。
溝口氏は、湯布院を「人脈温泉地」だと。
言っている。
小林秀雄、田辺聖子などの文化人が自分の好きな場所として著書で湯布院の名を挙げていることも、湯布院を知らしめるために少なからず役立った。
こうした結果も、湯布院の持つ発信力のひとつの表れである。
このほかに、絶え間な-女性雑誌に紹介される湯布院の記事が、湯布院ブランド構築の大きな源泉になっていることは言うまでもない。
そして最終的に重要なことは、街づく-の過程を詳細に記録=書き物として残すことである。
湯布院の場合、70年代の記録は 『花水樹』という雑誌に記録され、それは完全復刻版として誰もが入手できる。
また、『風の計画』 という8年以降の街づくりノートも公刊されている。
ブランドをつくるためには、その経過を伝承するために書かれたものとして残すことが必要不可欠なのだ。
こうして湯布院ブランドが今日まで形成されてきたプロセスを見ると、次のようなことが地域づ--や地域ブランド形成に重要であるとわかる。
基本的にどのような町にしたいか、という強固な構想と豊かな発想があること。
それをまず町の中で行政・住民を含めて実行していき、さらに広報力を生かして内外に情報を発信し続けること。
それは、決して恵まれた条件ではなかった町を新たに構想の所産として創造してい-営為にはかならない。
(この記事は㈱ビジネス・ブレークスルー(http‥＼＼www.bbt757.com/)のご好意によ-、同社番組の取材の折に得られた情報をもとに作成されました)2章・------市場を創り出すゼロからブランドを創る「構想力」明らかな消費者ニーズを顕在化させるには この事で取-上げた事例は、前章とは逆に、消費者ニーズが比較的はっきりしている市場でどうやって新しい市場を創-出していくことができるか、という観点での成功例である。
まず、こコレットは日本ではじめてOHO (市販薬) として発売されたガムタイプの禁煙補助剤である。
OTC市場は全般に不振が続いている「成熟市場」だが、その中でこコレットは年間売上100億円規模という驚異的な成功を収めた。
また、スイッチOHO (処方毒薬の成分を一般家庭薬に転用した医薬品) としても、特筆すべき成功例として注目されている。
マーケティングが難しいといわれているスイッチOTC市場において、ニコレットの成功には卓越したマーケティング戦略が大きな役割を果たしたことは先ほど見てきたとおりである。
こコレットの事例で見逃せないのは、まず市場の中に「明らかな」ニーズがあったことである。
これは-章に出てきた 〟ニーズ″が最初は見えていなかったふたつの事例「いろど-」 『ポプラデイア』 とは決定的に異なる。
アンケート調査の結果からも、タバコを「やめたい」「減らしたい」と思っている人が6割以上おり、「すぐにやめたい」人だけとっても約420万人いることがわかっていたのである。
ただ、そうした巨大なニーズがあることはわかっていたが、禁煙補助財市場としてはまだ存在しないもので、ファルマシア社はまった-新しい市場をみずから創-出さな-てはならなかった。
まった-新しい市場を創り出すという場合に解決すべきマーケティングの重要課題となるのは、消費者が新しい商品に保守的な態度を取-やすく、警戒するという傾向である。
なぜ消費者はまったく新しい商品に対して、買うのをためらいがちなのだろうか。
ひとつは「リスク」、つま-新しい商品の購入は結果的にお金をムダにする可能性があること、もうひとつは人間には自分の習慣的な生活態度を変えたくないという心理が働-からである。
そして、人間は「自分にとって良いこと」だとわかっている場合ですら、あえて自分の行動パターンを変えないことが非常に多い。
たとえば、乗車時にシートベルトを着用したほうがはるかに安全で事故にあった場合の死亡率も低-な-、自分にとって良いことはわかっている。
しかし実際には、法律で義務化されてからはじめて着用するようになった人が多い。
強制されるならともかく、みずから新しい習慣に替えるというのは「なんとな-おっ-う」なのである。
2章------一市場を創り出す その一方、消費者の中には、進んで革新的な商品を購入する「イノベーター(革薪者)」と呼ばれる人たちがいる。
なぜ彼らがそうした行動を取るのかといえば、冒険を恐れない気性を持っているか、あるいはリスクを抱えても平気なくらい生活に余裕があるか、のどちらかである。
イノベーターではない普通の人にとって、新しい製品は危な-て手が出せないことが多い。
したがってイノベーターと呼ばれる人たちは、一般に想像されるよ-も必ずしも社会的に先進的な人たちではない。
社会的な地位や暮らし向きが平均よ-も高いというわけでもない。
むしろ 「オタク」と呼ばれる人たちのように、社会的な尊敬を集めるというよりは、孤立している場合が多いのである。
こういうことを忘れて、単純に新しい商品なのだからイノベーターがターゲットなどと簡単にはいえない。
「具体的な形」にして伝える したがって、新しい習慣づけをマーケティングによって行うことは一般的に非常に難しい。
その有効な対策のひとつとして考えられるのは、(-) その新商品を従来品の延長線上にある商品として消費者がとらえられるようにポジショニングするという手法である。
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